قدرات أساسية

الميزة التنافسية

وفي السياق ذاته، تأثير دانينغ-كروجر، ميل الأشخاص غير المؤهلين للمبالغة في تقدير مهاراتهم

ملاحظات

الكفاءة الأساسية

• انظر كذلك
• النظرة القائمة على الموارد
• تطوير مهني
• الأعمال التجارية الأساسية

في هذا الإطار، تتحقق الكفاءة الأساسية نتيجة لمجموعة محددة من المهارات أو الأساليب الإنتاجية التي تُقدم قيمة للعميل. فهذه الكفاءات تمكن المؤسسة من الوصول إلى مجموعة واسعة من الأسواق. لذا ينبغي على الإدارات التنفيذية أن تُقدر التحديات والفُرص المستقبلية للعمل لكي تظل في صدارة اللعبة في الحالات المختلفة.

من جهة ثانية، ولكي تكون المؤسسة قادرة على المنافسة، فإنها بحاجة إلى موارد ملموسة حيث إن الموارد غير الملموسة مثل الكفاءات الأساسية صعبة التحقيق. كما ينبغي إدارة وتعزيز الكفاءات مع الإشارة إلى التغييرات الصناعية ومستقبلها. فمثلًا، تتمتع شركة مايكروسوفت بخبرة فائقة في الكثير من الابتكارات التي تعتمد على تكنولوجيا المعلومات بينما يصعب على المنافسين مجاراة كفاءات مايكروسوفت الأساسية للعديد من الأسباب.

كذلك، ففي عام 1990 أوضح براهالاد وهامل، في مقالهما بعنوان، الكفاءات الأساسية للمؤسسة، أن الكفاءات الأساسية تؤدي إلى تطوير المنتجات الأساسية التي يمكن استخدامها كذلك لبناء الكثير من المنتجات للمستعملين النهائيين. وقد تطورت الكفاءات الأساسية من خلال عملية التحسينات المستمرة على مدى فترة من الزمن. لتحقيق النجاح في السوق العالمية الناشئة، يعد بناء الكفاءات الأساسية أكثر أهمية وإلحاحًا من التكامل الرأسي. وتستعمل شركة إن إي سي ملفاتها في الكفاءات الأساسية للسيطرة على سوق أشباه الموصلات والاتصالات اللاسلكية والإلكترونيات الاستهلاكية. إن تحديد الكفاءات الأساسية أمر مهم للغاية لأنه يصعب الاحتفاظ بتلك الكفاءات في حرب الأسعار وبيئة خفض التكاليف. حيث استعمل المؤلف مثال كيفية دمج الكفاءات الأساسية باستخدام البنية الإستراتيجية في ضوء متطلبات السوق المتغيرة والتطورات التكنولوجية. ويجب أن تدرك الإدارة أن أصحاب المصلحة في الكفاءات الأساسية من الأصول التي يمكن استخدامها لدمج وبناء الكفاءات فبناء الكفاءات هي نتيجة للبنية الإستراتيجية التي يجب أن تنفذ من قبل الإدارة العليا لكي تستثمر طاقتها الكاملة.

كذلك، ففي حالة المنافسة لتحقيق خفض التكاليف والجودة والإنتاجية، لا يقضي أغلب الموظفين التنفيذيين وقتهم لتطوير رؤية الشركة للمستقبل لأن هذه المهمة تتطلب طاقة فكرية والتزامًا عاليًا. وربما تتحدى الأسئلة الصعبة قدراتهم الخاصة لعرض فُرص المستقبل ولكن محاولة الحصول على إجاباتهم قد تحقق مميزات هائلة للمؤسسة.

من جهة ثانية، ففي التنافس من أجل المستقبل أوضح المؤلفان براهالاد وهامل كيف يمكن للموظفين التنفيذيين تطوير رؤية الصناعة اللازمة لتتكيف مع التغيرات التي تطرأ على الصناعة واكتشاف طُرق السيطرة على الموارد التي ستمكن الشركة من تحقيق الأهداف بصرف النظر عن أي قيود مفروضة. لذا ينبغي على الموظفين التنفيذيين تطوير وجهة النظر التي يمكن أن تبنى من خلالها الكفاءات الأساسية للمستقبل لتنشيط عملية ابتكار أعمال جديدة. حيث إن العامل الرئيسي للريادة في المستقبل هو تطوير وجهة نظر مستقلة حول فُرص المستقبل وبناء القدرات القادرة على استثمارها.

التشغيل الكُفء للمتنزهات

من جهة ثانية، سلسلة القيمة هي أسلوب تنظيمي لدراسة تطور الميزة التنافسية. طرح فكرة القيمة مايكل بورتر في كتابه الميزة التنافسية (1980). وتتكون هذه السلسلة من سلسلة من الأنشطة التي تَبتكر القيمة وتقوم بإنشائها. تبلغ هذه الأنشطة ذروتها في القيمة الإجمالية المقدمة من قبل المؤسسة. ويتشابه 'الهامش' الوارد في الرسم البياني مع القيمة المضافة. ومن ثم تُقسم المؤسسة إلى «الأنشطة الرئيسية» و «أنشطة الدعم».