إدارة نطاق المشروع

أحد أكثر الجوانب أهمية وأكثرها صعوبة في إدارة المشاريع هي إدارة نطاق المشروع. ويشير “النطاق” إلى كل الأعمال والعمليات المتعلقة في انتاج منتجات المشروع. التي سوف يتم التحدث عنها لاحقا , المصطلح “مادة مقدمة” أو “deliverable يصف منتجا أُنتج كجزء من مشروع. المادة المقدمة من الممكن أن تكون ذات علاقة بالمنتج كقطعة من أداة إلكترونية أو برنامج، أو ان تكون ذات علاقة بالعمليات كملف تخطيط أو تقارير الاجتماعات. يجب على الأفراد ذوي المصلحة من المشروع أن يقرّوا المنتجات المتعلقة بالمشروع وفي بعض الأحيان كيفية إنتاجها.



تتضمن إدارة نطاق المشاريع العمليات المتعلقة بتحديد أي المهمات تتعلق بالمشروع وأيها لادخل له بالمشروع، وبذلك يضمن فريق المشروع وأصحاب المصلحة أن لديهم نفس الفكره عن سلع المشروع والعمليات التي ستقام لانتاج هذه السلع.

عمليات إدارة نطاق المشروع

هناك خمس عمليات أساسية في إدارة نطاق المشروع هي

• جمع المتطلبات (Collecting requir ents) وتتضمن هذه العملية تعريف وتوثيق ميزات ووظائف السلع المنتجة في المشروع والعمليات القائمه لانتاجها. يقوم فريق العمل بعمل ملف لمطالب أصحاب المصلحة، متطلبات خطة العمل و ملف لتتبع المتطلبات ما تم ومالم يتم منها بعد.


• تحديد النطاق (Defining scope) ويتضمن مراجعة عقد المشروع، ملفات المتطلبات و آصول العملية التنظيميه لإنشاء بيان النطاق، إضافة المزيد من المعلومات عن تطوير المتطلبات و تغيير الطلبات بعد الموافقة عليها. والمخرج الأساسي لتحديد النطاق هو بيان نطاق المشروع و تحديثات لملفات المشروع.


• تحديد هيكل تقسيمي للأعمال (Creating the WBS) ويتضمن تقسيم مخرجات المشروع إلى أقسام ومحتويات أصغر واسهل في ادارتها. والمخرجات الأساسية لهذه العملية هو الهيكل التفكيكي للأعمال، معجم مصطلحات الهيكل التفكيكي للأعمال، خط الأساس للنطاق و تحديثات لملفات المتطلبات.


• التحقق من النطاق (Verifying scope) وتتضمن القبول الرسمي لمخرجات المشروع. أصحاب المصلحة الرئيسين للمشروع كالعملاء و الراعيين للمشروع يقوموا بفحص المواد المقدمه المحدده ومن ثم يتم قبولها بشكل رسمي في هذه العملية. إذا كانت المواد المقدمه غير مقبولة يقوم العميل أو الراعي بطلب التغييرات عليها. المخرجات الأساسية لهذه العميلة هي مواد مقدمة مقبولة وطلبات تغيير.


• التحكم بالنطاق (Controlling scope) تتضمن السيطرة على التغييرات التي تطرأ على نطاق المشروع طوال عمر المشروع - وهو تحدي لعديد من مشاريع تكنولوجيا المعلومات. تغيرات النطاق عادةً تؤثر على قدرة فريق العمل للوصول إلى أهداف الوقت والتكلفو الموضوعه، بالتالي سيجب علي مدير المشروع أن يقوم بحذر بوزن تكلفة و مزايا المشروع. المخرجات الأساسية لهذه العملية هي تغير الطلبات، قياسات أداء العمل، تحديثات لأصول العملية التنظيمية، خطة إدارة المشروع ووثائق المشروع.

تجميع الاحتياجات إنج COLLECTING REQUIREMENTS

الخطوة الأولى في إدارة نطاق المشروع هي الأكثر صعوبة في كثير من الأحيان، وهي جمع المتطلبات.


النتيجة الرئيسية لعدم تحديد المتطلبات بشكل جيد هي تكرار العمل، والذي يمكن أن يستهلك إلى نصف تكاليف المشروع، وبالذات لمشاريع تطوير البرمجيات. تتكلف الشركات لتصحيح الأخطاء المكتشفة في مراحل المتطلبات أكثر بكثير من تصحيح الاخطاء المكتشفه في مراحل التطوير المتقدمة. جزء من الصعوبة يكمن في أن كثيراً من الناس قد لا يتفقوا على تعريف الشروط (المتطلبات) وكيفية جمعها، وكيفية توثيقها.

الشروط (المتطلبات)

عرَّف معجم IEEE 1990 للمصطلحات الهندسية المتطلبات كالتالي

1. “هو الشرط أو القدرة التي يحتاجها المستخدم لحل مشكلة أو تحقيق هدف.”


2. “هو الشرط أو القدرة التي يجب الوفاء بها، أو يحتويها نظام أو جزء من نظام لتلبية عقد، مقياس، أو مواصفات أو غيرها من وثائق رسمية تفرض تلبيتها.”


3. “هو تمثيل موثق للشروط أو القدرات والامكانيات كما تم الذكر في 1 و 2.”

دليل PMBOK® الطبعة الرابعه عرَّف المتطلب بتعريف قريب من التعريف رقم 2 السابق ذكره اعلاه، ويقول “المتطلب هو الشرط الذي يجب الوفاء به، أو يمتلكه نظام، أو منتج، أو خدمة، أو مخرج نهائي لتلبية عقد، مقياس، مواصفات أو غيرها من الوثائق الرسميه. ومن المهم توثيق المتطلبات في تفاصيل كافيه بحيق يمكن قياسها أثناء تنفيذ المشروع. فبعد كل شيء، تحقيق أهداف النطاق غالباً يقوم على تلبية المتطلبات الموثقه مسبقاً.”



على سبيل المثال، في الحاله الافتتاحيه (the opening case) يتم وصف مشروع لتطوير أصول تكنولوجيا المعلومات لتلبية معايير الشركات. في هذه الحاله يقال بأن هذه المعايير تحدد الحد الأدنى منالمعدات المطلوبه لكل كمبيوتر مكتبي أو كمبيوتر محمول، مثل نوع المعالج و مساحة الذاكرة وحجم القرص الصلب. ويمكن أن يشمل توثيق المتطلبات على أن جميع أجهزة الكمبيوتر تشمل معالج انتل، 4 قيقا من الذاكره وقرص صلب بمساحة 160 قيقابايت.



• كيف تجمع المتطلبات ؟ How Do You Collect Requir ents?





توجد عدة طرق لجمع المتطلبات، منها اجراء مقابلات فرديه مع أصحاب المصلحة وغالباً تكون هذه الطريقه فعاله جداً على الرغم من أنه يمكن أن تكون مكلفة وقد تستغرق وقتاً طويلاً. طرق أخرى لجمع المتطلبات هي عمل مجموعات بؤرية (focus groups)، ورش عمل و عادةً يمثل استخدام تقنيات صنع القرار لجمع المعلومات أسرع الطرق وأقلها تكلفة مقارنة بالمقابلات الفردية أو باقي الطرق.



الاستبيانات يمكن أيضاً أن تكون من الطرق الفعالة جداً لجمع المتطلبات طالما أن الجهات المعنيه توفر المعلومات الصاقه والشاملة لكل الأسئلة المطروحة.



الملاحظة أيضاً يمكن أن يكون أسلوب جيد لجمع المتطلبات، خاصة بالنسبة للمشاريع التي تنطوي على تحسين العمليات واجراءات العمل.


النماذج (prototyping) تعتبر تقنيه لجمع المتطلبات وعادة تستخدم لمشاريع تطوير البرمجيات.



هنالك أيضاً العديد من الأدوات البرمجية المتاحة للمساعدة في جمع وإدارة المتطلبات كما سيتم شرحها لاحقاً في هذا الفصل.








حجم المشروع، درجة تعقيده، أهميته و عوامل أخرى قد تؤثر على مقدار الجهد التي يوضع في جمع المتطلبات. على سبيل المثال فريق العمل القائم على مشروع لتطوير النظام المحاسبي لشركة تقدر ببلايين الدولارات مع أكثر من خمسين فرعا حول العالم سيعمل بجهد أكبر ووقت أكثر بكثير من الفريق القائم على تطوير النظام المحاسبي لشركة محلية مثلاً والمكون من خمسة أشخاص فقط.



• كيفية توثيق المتطلبات ؟ How Do You Document Requir ents?





مثلما هنالك عدة طرق لجمع المتطلبات فهنالك عدة طرق لتوثيقها.



يجب على فريق المشروع استعراض عقد المشروع أولاً لأنه يتضمن المتطلبات العاليه المستوى للمشروع، وقد يرجع العقد الى وثائق أخرى تشمل المتطلبات. وينبغي على فريق المشروع أيضاً مراجعة سجل أصحاب المصلحة لضمان أن كل فرد منهم له رأي في تحديد المتطلبات.



تصميم وثيقة متطلبات أصحاب المصلحة قد يتراوح من قائمه بكل المتطلبات على قطعه واحده من الورق إلى غرفه كامله من الدفاتر لتوثيق المتطلبات. الأشخاص اللذين عملوا على مشروعات معقده، كبناء طائرة مثلاً، يعرفون أن توثيق المتطلبات للطائره قد يزن أكثر من الطائره نفسها! وغالباً مايتم انتاج وثاىق المتطلبات عن طريق برامج تتضمن نصوص وصور ورسوم بيانية، ومقاطع فيديو ووسائل اعلام أخرى. وغالباً ما يتم تفكيك المتطلبات الى فئات مختلفة مثل متطلبات وظيفيه، متطلبات خدمه، متطلبات أداء، متطلبات جوده و متطلبات تدريب وغيرها من المتطلبات، وبالإضافة إلى اعداد وثائق متطلبات أصحاب المصلحة كناتج من عملية جمع المتطلبات، أحياناً فرق المشاريع يقومون بإنشاء خطة إدارة المتطلبات ومصفوفة لتتبع المتطلبات.


تصف خطة إدارة المتطلبات كيفية تحليل متطلبات المشروع وتوثيقه وإدارته. وتتكون مصفوفة تتبع المتطلبات من جدول يتضمن المتطلبات، ولكل متطلب سمات تختلف عن سمات المتطلب الآخر ووضع وحاله المتطلبات لضمان أن جميع المتطلبات سيتم الاهتمام بها.



في الجدول [table 5-1] مثال على مصفوفه تتبع أحد المتطلبات لمشروع تطوير أصول تكنولوجيا المعلومات السابق ذكره في الحالة الافتتاحية.


هنالك العديد من التنوع داخل مصفوفات تتبع المتطلبات. على سبيل المثال عادة يتم توثيق متطلبات البرامج في مصفوفه تتبع متطلبات التي بدورها تُحيل كل متطلب إلى متطلب آخر ذا صله به مع وضع قائمة تحدد نتائج الاختبارات التي حددت أن بينهم أي نوع من أنواع الصلة.

تعريف النطاق

الخطوة التالية في إدارة نطاق المشروع هي تحديد النطاق أو العمل المطلوب للمشروع بالتفصيل. تعريف النطاق بشكل جيد هو مهم جداً لنجاح المشروع لأنه يساعد على تحسين دقة تقديرات الوقت والتكلفة والموارد و تحدد أيضاً خط أساس لقياس الأداء ومراقبة المشاريع، ويساعد التعريف الجيد للنطاق في التواصل وفهم مسؤوليات العمل بشكل أفضل. تشتمل الأدوات والتقنيات المستخدمة في تحديد النطاق على آراء الخبراء، تحليل للمنتج، تحديد البدائل وورش عمل لتسهيل العمل. والمخرجات الأساسية لتعريف النطاق هي بيان لنطاق المشروع و تحديثات على وثائق المشروع الموضوعة مسبقاً.



تشمل المدخلات الرئيسية لإعداد بيان نطاق المشروع عقد المشروع، وثائق المتطلبات والأصول المستخدمة في عمليات الشركة مثل السياسات والاجراءات المتعلقة ببيانات النطاق وكذلك ملفات المشروع والدروس المستفادة من مشاريع مماثلة سابقة.



يوضح الجدول [table 5-2] عقد مشروع ترقية IT. لاحظ كيف معلومات العقد توفر أساساً لتحديد نطاق المشروع أكثر. يصف عقد المشروع تحديد عالي المستوى للنطاق، الوقت والتكلفة للوصول إلى الأهداف بمعايير نجاح المشروع و يشمل أيضاً تحديد الأدوار والمسؤوليات الرئيسية لأهم أصحاب المصلحة للمشروع.



على الرغم من اختلاف المحتويات، ينبغي أن يتضمن بيان نطاق المشروع، كحد أدنى، وصف لنطاق المشروع ومعايير قبول المستخدم للمنتج و معلومات مفصله عن جميع مخرجات المشروع. ومن المفيد أيضاً توثيق المعلومات الأخرى ذات الصلة بالنطاق، مثل حدود المشروع و القيود والافتراضات المطروحة بخصوصه. ويجب أيضاً أن يكون لنطاق المشروع مرجع داعم للمعلومات الخاصة فيه، كمواصفات المنتجات التي من شأنها أن تؤثر على ما يتم انتاجه أو شراؤه، وسياسات المنظمة والتي قد تؤثر على كيفية أنتاج المنتجات أو شراؤها. تتطلب العديد من مشاريع تكنولوجيا المعلومات أيضاً المواصفات الوظيفية والتصميم التفصيلي لتطوير البرمجيات، والتي أيضاً يجب الإشارة إليها في نص تفصيلي.



مع مرور الوقت، يجب أن يصبح نطاق المشروع أكثر وضوحاً وتحديداً. على سبيل المثال، عقد المشروع لمشروع تطوير IT مبين في الجدول [table 5-3] ويشمل بيانات قصيره عن الأجهزة الخادمة (السيرفر) و أجهزة الكمبيوتر الأخرى والبرامج التي قد تؤثر على ترقية مشروع تكنولوجيا المعلومات.


يقدم الجدول [table 5-3] مثالاً على كيفية تفصيل النطاق تدريجياً في تصريحات تحت مسمى Version 1 و Version 2.



لاحظ في الجدول السابق ذكره أن بيانات نطاق المشروع كثيراً ما أشارت إلى الوثائق ذات الصلة، والتي من الممكن أن تكون مواصفات المنتج، وكتيبات المنتجات، أو خطط أخرى. كما توفر المزيد من المعلومات والقرارات المتصلة بنطاق المشروع، مثل المنتجات المحددة التي سيتم شراؤها أو التغييرات التي تمت الموافقة عليها. ويجب على فريق المشروع تحديث بيان نطاق المشروع، ويمكن أن يسمّوا البيانات كما في المثال Version 1, Version 2 وهكذا. قد تتطلب هذه التحديثات أيضاً تغييرات لوثائق المشروع الأخرى. على سبيل المثال، إذا كان يجب على الشركة شراء خوادم (سيرفر) من مورد لم يعملوا معه من قبل، ينبغي أن تتضمن خطة إدارة المشروع معلومات عن العمل مع هذا المورد الجديد.



بيان نطاق المشروع المحدّث دائماً هو وثيقه مهمة لتطوير و تأكيد فهم مشترك لنطاق المشروع. ويصف هذا البيان بالتفصيل الأعمال التي تم انجازها في المشروع وهو أداة مهمة لضمان رضا العملاء ولمنع زحف النطاق - كما تم وصفه لاحقاً في هذا الفصل.



بالرجوع إلى ماتم ذكره سابقاً في الفصل الأول عن أهمية معالجة القيد الثلاثي في إدارة المشاريع أهداف النطاق، الوقت و التكاليف للمشروع. أهداف الوقت والتكلفة عادةً تكون واضحة. على سبيل المثال، فإن هدف الوقت لمشروع تطوير تكنولوجيا المعلومات هو تسعة أشهر، وهدف التكلفة هو 1.5 مليون دولار. ولكن من الأصعب بكثير تحديد أهداف النطاق والاتفاق عليها، وتحقيقها لكثير من المشاريع.

إنشاء هيكل تقسيم العمل إنج WORK BREAKDOWN STRUCTURE

بعد تجميع الاحتياجات و تعريف النطاق، الخطوة التالية في إدارة نطاق المشروع هي إنشاء هيكل لتقسيم العمل. هيكل تقسيم العمل (WBS) هو عبارة عن تجمع يعتمد على المخرجات للأعمال المشاركة في المشروع والتي تحدد النطاق الكلي لهذا المشروع. ولأن معظم المشاريع تشتمل على كثير من الناس وكثير من الإنجازات المختلفة، من المهم تنظيم وتقسيم العمل إلى أقسام منطقية بناءً على الكيفية التي سيتم بها العمل. هيكل تقسيم العمل هو وثيقة الأساس في إدارة المشاريع لأنه يوفر الأساس لجداول التخطيط وإدارة المشاريع والتكاليف والموارد والتغييرات.



وبما أن هيكل تقسيم العمل يحدد النطاق الكلي للمشروع، يعتقد بعض خبراء إدارة المشاريع أن العمل لا ينبغي أن يتم على المشروع إذا لم يتم تضمينه في هيكل تقسيم العمل، لذلك، من المهم تطوير هيكل تقسيم عمل جيد للاستناد إليه.



بيان نطاق المشروع، أصحاب المصلحة، الوثائق و الأصول المستخدمة للقيام بالأعمال جميعها مدخلات رئيسية لإنشاء هيكل تقسيم العمل.



الأداة أو الأسلوب الرئيسي هنا هو التحليل، وهو تقسيم مخرجات المشروع إلى أقسام صغيرة. ومخرجات عملية إنشاء هيكل تقسيم الأعمال هو هيكل تقسيم الأعمال نفسه، و قاموس هيكل التقسيم و أساس النطاق و تحديثات جديدة على وثائق المشروع.



ماهو شكل هيكل تقسيم العمل ؟ كثيراً ما يتم تصوير هيكل تقسيم الأعمال كشجرة عائلة لأداء مهام وأنشطة محددة كما في المخططات التنظيمية.



ويجب على فريق العمل تنظيم الهيكل وذلك عن طريق استخدام منتجات المشروع ومراحل المشروع أو باستخدام مجموعات عملية إدارة المشروع. الكثير من الناس يرغب في إنشاء هيكل تنظيم للعمل في شكل رسم بياني لمساعدتهم في تصور المشروع بأكمله مع جميع أجزائه الرئيسية.











على سبيل المثال، يبين الشكل [figure 5-3] شبكة WBS لمشروع شبكة داخلية. لاحظي أن مناطق المنتجات توفر الأساس لتنظيمه. في هذه الحاله، توجد مربعات أو تجمعات على الهيكل لتطوير تصميم الموقع، الصفحة الرئيسية لشبكة الانترنت وصفحات قسم التسويق و صفحات قسم المبيعات.






في المقابل، يمكن تنظيم هيكل تجزئة العمل لمشروع الشبكة الداخلية حول مراحل المشروع، كما هو مبين في الشكل التالي . لاحظ أن المراحل التي هي المفهوم، تصميم موقع ويب، تطوير موقع ويب المشروع، الطرح، والدعم هم الأساس لهذا التنظيم.



ولاحظ أيضاً المستويات في الشكل [figure 5-4] . اسم المشروع في المربع الأعلى وفي المستوى الأول. والتجمع الأساسي للأعمال مدرجة في السطر الثاني من المربعات المسمى بالمستوى الثاني. ويستند هذا الترقيم على PMI وهو معيار تطبيق الهيكل التقسيمي للأعمال، الطبعه الثانية ( ). كل من هذه المربعات يمكن تقسيمها إلى تسلسل هرمي عملي. ويستخدم PMI مصطلحات المهام لوصف كل مستوى من مستويات العمل في هيكل التقسيم.



على سبيل المثال، في الشكل [figure 5-4] العناصر التالية التي يمكن الإشارة إليها كمهام المستوى الثاني مسمى مفهوم، المستوى الثالث مسمى تحديد المتطلبات والمستوى الرابع مسمى بتحديد احتياجات المستخدم وهكذا.



ويطلق على المهام التي تتحلل إلى مهام أصغر بالمهام الموجزة. يوضح الشكل التالي عينة للهيكل التقسيمي في صورة كل من الرسم البياني والجداول. لاحظي أن كلا من هذه الأشكال تظهر نفس المعلومات. العديد من الوثائق، مثل العقود تستخدم شكل الجداول. ويستخدم برنامج إدارة المشاريع هذا الشكل أيضاً.



الترقيم الظاهر من يسار الشكل هو ترقيم برنامج Microsoft Project ومصادر أخرى. أما الترقيم الظاهر علي اليمين هو ترقيم معيار PMI للهياكل التنظيمية.



يظهر في الصورة السابق ذكرها أن أدنى مستوى هو المستوى الرابع وهو work package. وتعرّف مجموعة العمل بأنها مهمة في أدنى مستوى للهيكل التنظيمي. في الصورة التالية المهمات 1.2.1 - 1.2.2 - 1.2.3.- 1.2.4 (تبعاً للترقيم على اليسار) هي مجموعات العمل. أما المهمات الأخرى فمن الممكن أن يتم تقسيمها إلى أجزاء أصغر لبدء العمل عليها بحسب درجة تعقيدها. تمثل مجموعة العمل أيضاً درجة العمل التي يتحكم بها مدير المشروع. يمكنك التفكير في تقسيمها من حيث درجة المسؤولية و من حيث إعداد التقارير، بحيث أنه لو كان لمشروع فترة زمنية قصيرة نسيباً، ويتطلب اعداد تقارير التقدم الأسبوعية، فمجموعه العمل قد تمثل العمل المنجز في أسبوع واحد أو أقل. وإذا كان للمشروع إطار زمني طويل جداً ويتطلب التقارير المرحلية الربع سنوية، فمجموعة العمل قد تمثل العمل المنجز في شهر واحد أو أكثر. مجموعة العمل قد تتضمن أيضاً شراء منتج معين كالمنتجات التي يتم شراؤها من مصادر خارجية.



وهناك طريقة أخرى للتفكير في مجموعات العمل تتعلق بإدخال بيانات المشروع في برامج إدارة المشاريع. فيمكنك كمستخدم إدخال فقط تقديرات مدة مجموعات العمل. وبقية أجزاء الهيكل التنظيمي ليست سوى تجمعات أو المهام الموجزة لمجاميع العمل. البرنامج يحسب بشكل آلي تقديرات مجاميع العمال لمختلف مستويات الهيكل التنظيمي بنادً على البيانات المدخلة لكل مجموعة عمل والتسلسل الهرمي لهيكل التقسيم.



ويبين الشكل [figure 5-5] الهيكل التنظيمي للشبكة الداخلية، ويعتمد هذا الهيكل على المراحل وذلك باستخدام نظام الترقيم في برنامج Microsoft Project في رسمة Gantt chart. يمكنك أن ترى من هذا الشكل أن هيكل تقسيم العمل هو الأساس للجداول الزمنية للمشروع. لاحظي أيضاً أن هيكل تجزئة العمل هو في الجزء الأيسر من الصورة التالية تحت العمود المسمى “اسم المهمة”. والجدول الزمني الناتج يوضح على يمين الشكل.



سوف تتعلمين المزيد عن مخططات جانت في الفصل 6 - إدارة وقت المشروع .



مع أن مثال هيكل التقسيم السابق سهل البناء والفهم، فإنه من الصعب جداً إنشاء هيكل تجزئة عمل جيد. لإنشاء هيكل تجزئة عمل جيد يجب أن يفهم المشروع و نطاقه ويتم دمج احتياجات ومعرفة أصحاب المصلحة. ويجب أن يقرر مدير المشروع مع فريق المشروع كيفية تنظيم العمل وعدد مراحل التدرج في هيكل التقسيم. وقد وجد العديد من مدراء المشاريع أن من الأفضل التركيز على المستويات المتقدمة و انجازها بأفضل شكل على التورط في تفاصيل المستويات الأقل منها و اهدار الوقت عليها.



كثير من الناس يخلطوا بين هيكل تقسيم العمل و المواصفات والتفاصيل. المهام في هيكل التقسيم تمثل العمل الذي يجب القيام به لإنجاز المشروع. على سبيل المثال، إذا كنت تقوم بإنشاء هيكل تجزئة العمل لإعادة تصميم مطبخ، قد تكون لديك فئات المستوى 2 تحت مسمى التصميم، المشتريات، الأرضيات، الجدران، الخزائن و الأجهزة المنزلية. تحت الأرضيات، قد تكون لديك مهام مثل إزالة الأرضية القديمة، تثبيت الأرضيات الجديدة ولكن يكون لديك مهام تحت مسمى خشب بمساحة 12 قدم في 14 قدم أو الأرضيات يجب أن تكون صلبه ومتينه.



شيء آخر يجب الاهتمام به عند عمل هيكل تجزئة العمل وهو كيفية تنظيمه بحيث يوفر أساساً للجدول الزمني للمشروع. يجب التركيز على العمل الذي يجب القيام به وكيفية القيام به، وليس متى سيتم القيام به. بعبارة أخرى، المهام لا يجب أن توضع على شكل قائمة متسلسلة من الخطوات. إذا كنت لا تريد الاعتماد على التوقيت في الهيكل يمكنك إنشاء هيكل تقسيم باستخدام مجموعات عملية إدارة المشاريع ( المدخل، التخطيط، التنفيذ، الرصد، السيطرة والاغلاق ) في المستوى الثاني لهيكل التقسيم. بالقيام بهذه الطريقة، ليس فقط فريق العمل سوف يتبع م ة جيدة لإدارة المشاريع، بل أيضاً سيتم تعيين المهام في هيكل التجزئة بسهوله أكبر مع الوقت. على سبيل المثال، يبين الشكل الآتي هيكل تجزئة العمل و رسم جانت البياني لمشروع شبكة داخليه، تم تنظيمها باستخدام مجموعات عملية إدارة المشاريع الخمس. المهام تحت ( المدخل ) تشمل اختيار مدير المشروع، تشكيل فريق المشروع و تطوير عقد المشروع. تشمل المهام تحت ( التخطيط ) إعداد بيان النطاق، عمل هيكل تجزئة المشروع، تطوير وتحسين خطط أخرى التي بدورها سوف يتم تقسيمها لأجزاء مفصله أكثر. المهام خلق المفهوم، تصميم موقع، تطوير الموقع و طرحه والتي كانت في المستوى 2 لهيكل التجأئة تجدها الآن في المستوى 3 تحت عملية ( التنفيذ ). المهام المنفذة تختلف من مشروع لآخر، ولكن العديد من المهام الأخرى داخل إطار مجموعات عملية إدارة المشاريع تكون متشابهة لجميع المشاريع. وإذا كنت لا تستخدم مجموعات عملية إدارة المشروع في هيكل تجزئة العمل، يمكن تسمية المستوى 2 ب “إدارة المشروع” لضمان أن جميع المهام المتعقله بإدارة المشروع سوف تشملها المرحلة. وتذكري، أن كل مهمة وعمل ينبغي أن يندرج في هيكل تجزئة العمل، بما في ذلك إدارة المشروع. [figure 5-6]



تستخدم منظمة JWD للاستشارات مجموعات عملية إدارة المشاريع لبنود المستوى 2 في هيكل تجزئة العمل لمشروع الشبكة الداخلية السابق ذكره في الفصل الثالث. ركز فريق المشروع على انجازات المنتج الذي تحتم عليهم انتاجه بتقسيم المهام في مرحلة التنفيذ. الشكل [table 5-6] يوضح الفئات التي تم استخدامها في هذا الجزء من هيكل التقسيم. تفضل بعض فرق المشاريع وضع جميع الانجازات التي يحتاجوها للانتاج في قائمة وبعد ذلك يتم استخدام القائمة كأساس لعمل كل جزء من هيكل التجزئة الخاص بهم. وتذكري أن بيان نطاق المشروع يجب أن يعدد و يوصف كل من الانجازات المطلوبه للمشروع. ومن المهم جداً ضمان الاتساق بين عقد المشروع، بيان النطاق، هيكل تجزئة العمل و مخطط جانت البياني لتحديد نطاق المشروع بدقه.



أيضاً، من المهم جداً اشراك فريق العمل بأكمله و العميل في خلق ومراجعة هيكل تجزئة العمل. ويجب على الأشخاص اللذين سيقومون بالعمل المساعدة في تخطيط المهام من خلال إنشاء هيكل تجزئة العمل. وتعد الاجتماعات (group meetings) التي يقام فيها تطوير هيكل التجزئة من الأمور المساعدة للجميع على فهم العمل الذي يجب القيام به للمشروع و كيفية القيام به. كما أنهها تساعد على تحديد التنسيقات المطلوبة بين مجموعات العمل المختلفة.



منهجيات لتطوير هيكل توزيع العمل (Approaches to Developing Work Breakdown Structures)





يمكنك استخدام مايلي



1- باستخدام المبادئ التوجيهية (Using guidelines) بعض المنظمات، مثل وزارة الدفاع الأمريكية، وتوفر مبادئ توجيهية لإعداد (هيكل توزيع العمل).



2- نهج القياس (The analogy approach) استعراض (هيكل توزيع العمل) من مشاريع مماثلة وتخصيصها لمشروعك.



3- نهج من أعلى إلى أسفل (The top-down approach) ابدأ مع أكبر بنود المشروع وتقسيمها.








4-نهج من أسفل إلى أعلى (The bottom-up approach) ابدأ مع مهام محددة ولفة لهم حتى.








5- نهج الخريطة الذهنية (The mind-mapping approach) رسم خرائط ذهنية هو أسلوب يستخدم فروع تنبثق من الفكرة الأساسية لهيكلة الأفكار والآراء، حيث يمكن الأشخاص من كتابه وحتى رسم أفكارهم وهذا يمكن أن يزيد من الابداع والمشاركة والروح المعنوية في الفريق. انظر شكل (5-7)


يمكن استخدام الخرائط الذهنية لتطوير (هيكل توزيع العمل) باستخدام منهجيه (من أسفل الى أعلى) أو (من أعلى إلى أسفل)












WBS dictionary





العديد من مهام (هيكل توزيع العمل ( WBS- غامضة ويجب توضيحها أكثر حيث يمكن للناس معرفة مايجب القيام به، ويمكن تقدير كم من الوقت سوف يستغرق وكم سيكلف القيام بهذا العمل، المهام يجب أن تكون مفصلة أكثر بحيث كل شخص يقرأها يكون لدية نفس الفهم.

















WBS dictionary












هو وثيقة تصف معلومات مفصلة حول كل عنصر في هيكل توزيع العمل حيث يسهل فهم المنهجية التبعة لإتمام العمل.








شكله يختلف بناء على أساس احتياجات المشروع. انظر شكل ( 5-5 )

















نصائح لإنشاء WBS - WBS dictionary












إنشاء WBS جيد ليست مهمة سهلة، وعادة ما يتطلب تكرارها عدة مرات. في كثير من الأحيان، فمن الأفضل استخدام مجموعة من المنهجيات لخلق WBS للمشروع.








يجب أن تظهر وحدة العمل في مكان واحد فقط في WBS.








محتوى العمل من عنصر واحد في WBS هو مجموع العناصر تحتها.








عنصر واحد من WBS هي مسؤولية فرد واحد فقط، على الرغم من أن عدد من الأشخاص يمكن أن تعمل على عليه.








يجب أن يكون WBS بما يتفق مع الطريقة التي يسير عليها العمل لإتمامه. يجب أن تخدم فريق العمل أولا، وأغراض أخرى إذا كانت عملية.








وينبغي أن يشارك أعضاء فريق المشروع في تطوير WBS لضمان التناسق و(.(buy-in








يجب توثيق كل عنصر WBS في WBS dictopnary لضمان فهم دقيق لنطاق العمل المدرجة وغير المدرجة في هذا البند.


WBS يجب أن يكون أداة مرنة لاستيعاب التغييرات الحتمية حين الحفاظ على السيطرة على محتوى العمل في المشروع بشكل صحيح وفقا لبيان النطاق.

















ماهي الأخطاء (What went wrong) ؟












نطاق المشروع عندما يكون واسع جدا ومتكلفا يمكن أن يسبب مشاكل خطيرة.








هنا أدى التركيز المفرط علي التكنولوجيا من أجل التواكب معها إلى إفلاس شركة الأدوية الكبيرة، FoxMeyer Drug والتي مقرها تكساس .


في عام 2001، بدأت سلسلة مطاعم الوجبات السريعة ماكدونالدز مشروع لإنشاء شبكة إنترانت الذي يربط مقرها مع كل من المطاعم لتوفير المعلومات التشغيلية مفصلة في الوقت الحقيقي. بعد إنفاق 170،000،000 $ على الاستشاريين والتخطيط للتنفيذ الأولي، أدرك ماكدونالدز أن المشروع كان كبير جدا في التعامل معه وقام بإنهائه.



التحقق من النطاق (VERIFYING SCOPE)












ومن الصعب إنشاء مشروع نطاق جيد وWBS للمشروع، بل لعله من الصعب التحقق من نطاق المشروع وتقليل من تغيرات النطاق.








حتى عندما نطاق المشروع يكون محددا تحديدا جيدا، العديد من المشاريع تعاني من زحف النطاق- ميل نطاق المشروع للحصول على نطاق أكبر وأكبر. من المهم جدا للتحقق من نطاق المشروع مع المستخدمين من جميع أنحاء المشروع وتطوير عملية للسيطرة على التغيرات في نطاق. زحف النطاق يمكن أيضا أن يكون أمرا جيدا، إذا أدير بشكل جيد.








التحقق من صحة نطاق ينطوي على القبول الرسمي لمخرجات المشروع المنجزة، وغالبا ما يتحقق القبول من تحقق العملاء ومن ثم التوقيع النهائي على الإنجازات الرئيسية.








للحصول على القبول الرسمي لنطاق المشروع، يجب على فريق المشروع تطوير وثائق واضحة من المنتجات والإجراءات للمشروع لتقييم ما إذا كان تم إنهاءه بشكل صحيح وبصورة مرضية.








خطة إدارة نطاق و خط الأساس للنطاق، ووثائق المتطلبات، ومتطلبات تتبع مصفوفة، والمخرجات المتحقق من صحتها، وبيانات أداء العمل هي المدخلات الرئيسية للتحقق من النطاق.








الأدوات الرئيسية لأداء التحقق من صحة نطاق هم التفتيش و تقنيات صنع القرار.








النتائج الرئيسية من التحقق من صحة نطاق هم المخرجات المقبولة، طلبات التغيير، معلومات أداء العمل، وثائق التحديثات للمشروع.

















القضايا العالمية












هناك العديد من البلدان لديها صعوبات في السيطرة على نطاق المشاريع الكبيرة، وخاصة تلك التي تنطوي على تقنيات متقدمة وتحتوي علد عدد من المستخدمين.








على سبيل المثال، حكومة ولاية فيكتوريا، أستراليا، لديها موقع على شبكة الانترنت للحصول على بطاقة النقل العام الذكية لها في www.myki.com.au.


كانت هناك العديد من المشاكل في وضع وتنفيذ البطاقة الذكية.



التحكم بالنطاق (CONTROLLING SCOPE)












التغيير أمر لا مفر منه في المشاريع.








التحكم بالنطاق يتضمن التحكم بالتغييرات التي تطرأ على نطاق المشروع مع وضع أهداف المشروع وإستراتيجية العمل في الاعتبار.

















* أهداف التحكم بالنطاق (Goals of scope control)












- التأثير على العوامل التي تسبب تغيرات نطاق.








- التأكد من معالجة التغييرات وفقا للإجراءات التي وضعت كجزء من مراقبة التغيير المتكاملة، وإدارة التغييرات عند حدوثها.








لا يمكنك التحكم بالنطاق إذا لم تقم أولا بعمل جيد لجمع المتطلبات، وتحديد نطاقها، والتحقق من صحة النطاق.








خطة إدارة المشروع، وثائق للمتطلبات، ومتطلبات تتبع مصفوفة، بيانات أداء العمل، والأصول العملية التنظيمية هي المدخلات الرئيسية للتحكم بالنطاق.








أداة هامة للتحكم بالنطاق هي تحليل التباين.








التباين الفرق بين الأداء المخطط له و الأداء الفعلي.

















أفضل الم ات لتجنب مشاكل نطاق (BEST PRACTICE)












الحفاظ على واقعية النطاق. لا تجعل المشروع كبير بحيث أنه لا يمكن أن يكتمل. فصل الشروع الكبير إلى سلسلة من أكبر إلى أصغر.








إشراك المستخدمين في إدارة نطاق المشروع. تعيين المستخدمين الرئيسيين لفريق المشروع ومنحهم ملكية تعريف المتطلبات والتحقق من النطاق.








استخدام الأجهزة والبرمجيات الجاهزة متى ما كان ذلك ممكنا. كثير من الناس في IT يبحثون عن أحدث وأفضل التكنولوجيا، ولكن يجب مراعاة احتياجات العمل، وليس اتجاهات التكنولوجيا، وتأخذ الأولوية.








اتبع إجراءات جيدة لإدارة المشاريع. كما هو موضح في هذا الفصل وغيره، وعمليات محددة جيده لإدارة نطاق المشروع وغيرها من جوانب المشروع.

















اقتراحات لتحسين مدخلات المستخدم (Suggestions for Improving User Input)





1- تطوير عملية اختيار المشاريع الجيدة والتأكيد على أن الرعاة هم من المستخدمين في المؤسسة.








2- وجود مستخدمين في فريق المشروع يأخذون أدوار هامة.








3- اجتماعات منتظمة مع جداول محددة، مع وجود مستخدمين يوقعون على المنجزات الرئيسية التي قدمت في الاجتماعات.








4- تقديم شيء للمستخدمين والجهات الراعية على أساس منتظم.








5- لاتعد بشي لا تستطيع انجازه.








6- شارك في تحديد المستخدمين مع المطورين.



اقتراحات للحد من عدم اكتمال وتغيير المتطلبات (Suggestions for Reducing Incomplete and Changing Requir ents)





1- تطوير ومتابعة عملية إدارة المتطلبات.








2- استخدام تقنيات مثل النماذج، واستخدام نماذج وضع الحالة، وتصميم التطبيق المشترك للحصول على المزيد من مشاركة المستخدم.








3- كتابة المتطلبات وإبقائها محدثه دائما.








4- إنشاء قاعدة بيانات إدارة المتطلبات لتوثيق ومراقبة المتطلبات.








5- تقديم الاختبار المناسب وإجراء اختبارات طوال دورة حياة المشروع.








6- مراجعة التغييرات من منظور النظم.








7- التأكيد على مواعيد الإنجاز للمساعدة في التركيز على ما هو أهم.








8- تخصيص موارد خصيصا للتعامل مع التغيير طلبات / التحسينات مثلما فعلت خطوط نورث ويست مع ResNet.



استخدام البرمجيات للمساعدة في إدارة نطاق المشروع (USING SOFTWARE TO ASSIST IN PROJECT SCOPE MANAGEMENT)





برنامج معالجة النصوص يساعد في خلق العديد من الوثائق ذات الصلة بالنطاق.








جداول تساعد على إجراء عمليات حسابية مالية، ونماذج التسجيل المرجح، وتطوير الجداول والرسوم البيانية.








برامج الاتصالات مثل البريد الإلكتروني ومساعدة الويب لتوضيح وتوصيل المعلومات عن النطاق.








برامج إدارة المشروع يساعد في خلق WBS، أساسا للمهام على مخطط غانت .








البرمجيات المتخصصة المتاحة للمساعدة في إدارة نطاق المشروع.













إدارة نطاق المشروع إنج Project Scope Manag ent هي حزء من علم إدارة المشاريع .







تدقيق لغوي


بعد قراءة هذا الفصل سوف تتمكن من



1- معرفه أهمية عمل إدارة نطاق المشروع بشكل جيد.








2- مناقشة الطرق لجمع وتوثيق متطلبات المشروع للوصول الى احتياجات وتوقعات أصحاب المصلحة.








3- شرح تعريف النطاق وكيفية عمله ووصف محتويات بيان نطاق المشروع.








4- مناقشة تحديد خطوات تقسيم هيكل العمل عن طريق استخدام الأساليب التاليه analogy, top-down, bottom-up & and mind-mapping








5- شرح أهمية التحقق من النطاق ومدى ارتباطه بتحديد وضبط النطاق.








6- فهم أهمية السيطرة على النطاق والاساليب المستخدمه لمنع المشاكل المتعلقه بالنطاق على مشاريع تكنولوجيا المعلومات.








7- شرح كيفية استخدام برامج للمساعدة في إدارة نطاق المشاريع.