إدماج الموظف

المخاطر

ومن ناحية أخرى، الإدارية: يمكن أن يؤدي التركيز على إدارة الاستطلاعات وجمع البيانات وتحليل النتائج (بدلا من اتخاذ إجراءات) إلى تضرر جهود الإدماج. يبدو أن المؤسسات التي تقوم بإجراء استطلاع لقوتها العاملة دون أن تتخذ إجراءات استنادا إلى الردود تؤثر سلبا على درجات الإدماج. متطلبات التقارير والرقابة لمبادرات الإدماج تمثل ادعاء على أندر الموارد (الوقت والمال) للمنظمة وبالتالي يتطلب وقت إدارة لإثبات القيمة المضافة. في الوقت نفسه يتم تفويض الإجراءات القائمة على استطلاعات الإدماج عادة إلى الإدارة المحلية حيث يتم حساب أي "قيمة مضافة" في الأداء المحلي. لذلك فإن الإدارة المركزية لـ "إدماج الموظفين" تمثل تحديا للحفاظ عليها على مر الزمن.

وفي هذا الصدد، الأخلاقية: إذا تبين أنه من الممكن تغيير مواقف وسلوك الموظفين بالطريقة المقصودة وبالنتائج المتوقعة التي تضيف قيمة للمنظمة فإن السؤال الأخلاقي يظل مطروحا فيما إذا كان سيكون من الأخلاقي فعل ذلك. يعترف الممارسون عموما بأن النموذج القديم للعقد النفسي قد انتهى ولكن محاولة برمجة تعرفة في اتجاه واحد بدلا من ذلك من الموظف إلى المنظمة قد ينظر إليها على أنها محملة أخلاقيا وربما سياسيا.

ومن جهة أخرى، المنهجية: سوء استخدام الإحصاءات: يواجه الممارسون عددا من المخاطر عند العمل مع بيانات الإدماج التي غالبا ما يتم استخلاصها من أدلة الاستطلاع. تشمل هذه المخاطر خطر الخلط بين الترابط والسببية وإجراء مقارنات غير صحيحة بين البيانات المشابهة المستمدة من مناهج مختلفة و/أو سكان غير قابلة للمقارنة وسوء فهم أو تشويه المفاهيم والافتراضات الأساسية وتحديد هوامش الخطأ في البيانات (ضمان الفصل بين الإشارة والضجيج).

الإنتاجية

إضافةً إلى ذلك، في دراسة لشركات الخدمات المهنية وجدت مجموعة هاي أن المكاتب التي تضم موظفين مشتغلين كانت أكثر إنتاجية بنسبة تصل إلى 43%. كما أن رضا الموظفين عن وظائفهم مرتبط بالإنتاجية.

أنواع إدماج الموظف

وفي السياق ذاته، إدماج الموظف هو مفهوم متعدد الجوانب يمتد عبر مراحل مختلفة في دورة حياة الموظف. من التفاعل الأولي مع المرشحين المحتملين إلى الملاحظات التي يتم جمعها خلال مقابلات الخروج تستعمل المنظمات استراتيجيات مختلفة لتعزيز بيئة عمل إيجابية ومنتجة. لنستكشف أربعة أنواع رئيسية لإدماج الموظف: الإدماج مع المرشحين، الإدماج مع الموظفين الجدد، استطلاعات رضا الموظفين، ومقابلات الخروج، وكل منها يلعب دورا مميزا في تشكيل تجربة الموظف والمساهمة في نجاح المنظمة العام.

الإدماج مع الموظفين الجدد

ومن ناحية أخرى، العناصر الرئيسية: برامج الاستقبال والإرشاد والتوقعات الوظيفية الواضحة وفرص الاندماج الاجتماعي هي عناصر حيوية في إدماج الموظفين الجدد.

ومن جهة أخرى، الأهمية: يعزز الإدماج مع الموظفين الجدد منذ البداية شعورا بالانتماء ويقلل من معدل الدوران ويسرع الوقت اللازم لتحقيق الموظفين للمساهمة الفعالة.

علاوةً على ذلك، التعريف: يركز الإدماج مع الموظفين الجدد على إدماج الموظفين وتأقلمهم في المنظمة خلال مراحل التوظيف الأولى.

تعزيز الإدماج

في هذا الإطار، زيادة الإدماج هو هدف أساسي للمنظمات التي تسعى لفهم الإدماج وقياسه. تعرف غالوب إدماج الموظف على أنهم مشتغلون بدرجة كبيرة في عملهم ومكان عملهم ومتحمسون لهما حيث يكون الموظفون المشتغلون أصحاب الانتماء النفسي ويدفعون الأداء والابتكار ويدفعون المؤسسة إلى الأمام. وتشير قياسات غالوب العالمية لإدماج الموظف إلى أن نسبة 21% فقط من العمال مرتبطون بشكل فعال.

استطلاع رضا الموظفين

وعلى صعيد آخر، العناصر الرئيسية: تغطي الاستطلاعات عادة جوانب مثل بيئة العمل والقيادة والتعويض وفرص التطوير المهني.

وفي هذا الصدد، الأهمية: يساعد إجراء استطلاعات الرضا بشكل منتظم المنظمات على تحديد مجالات التحسين وقياس معنويات الموظفين واتخاذ قرارات مستنيرة لتعزيز رضا العمل الشامل.

وفي هذا السياق، التعريف: استطلاعات رضا الموظفين هي أدوات منهجية تستعملها المنظمات لجمع ملاحظات من الموظفين حول تجاربهم وتصوراتهم ومستويات رضاهم.

الإدماج مع المرشحين

علاوةً على ذلك، الأهمية: يعزز الإدماج الإيجابي مع المرشحين ليس فقط سمعة صاحب العمل ولكنه يضمن كذلك انتقالا سلسا للمرشحين من كونهم مرشحين محتملين إلى موظفين محتملين.

ومن جهة أخرى، التعريف: يشير الإدماج مع المرشحين إلى عملية بناء علاقة إيجابية بين مرشح محتمل ومنظمة تبدأ من التفاعل الأولي وتستمر طوال عملية التوظيف بأكملها.

ومن ناحية أخرى، العناصر الرئيسية: يتضمن ذلك التواصل الفعال والملاحظات في الوقت المناسب وتوفير رؤية شفافة لثقافة الشركة وقيمها لجذب أفضل المواهب.

التعاريف

ومن جهة أخرى، قدم ويليام كان التعريف الرسمي الأول لإدماج الموظف كـ "استغلال ذات أعضاء المؤسسة لأدوارهم الوظيفية حيث يستعمل الأشخاص أنفسهم ويعبرون عن أنفسهم بدنيا وعقليا وعاطفيا أثناء أداء الدور الوظيفي".

في هذا الإطار، تختلف التعاريف لإدماج الموظف في الوزن الذي يعطونه للفرد مقارنة بالمؤسسة في خلق الإدماج. تقوم الممارسة الحديثة بتحديد عوامل الإدماج عبر هذا الطيف بدءا من داخل نفسية الموظف الفردي (مثلًا خدمات التوظيف التي تعد بتصفية المتقدمين للوظائف "غير المشتغلين") إلى التركيز بشكل أساسي على الإجراءات والاستثمارات التي تقوم بها المؤسسة لدعم الإدماج.

كذلك، النهج المتعدد الأبعاد: حيث يتم الحفاظ على تمييز واضح بين الارتباط الوظيفي والارتباط التنظيمي، عادة مع التركيز الرئيسي على العوامل المسبقة والنتائج لأداء الدور بدلا من الهوية التنظيمية.

من جانب آخر، لا يزال تعريف إدماج الموظف يعاني من مشكلات. في استعراضهما للمراجعة الأدبية عام 2011 حدد وولارد وشوك أربعة مفاهيم فرعية رئيسية ضمن المصطلح:

علاوةً على ذلك، النهج "مضاد للإرهاق": حيث يتم تقديم الطاقة والاندماج والكفاءة كعكس لمفاهيم "الاحتراق" المتأسسة: الإرهاق والتشكيك وعدم الإنجاز.

وفي السياق ذاته، في عام 1993 اقترح شميدت وآخرون جسرا بين مفهوم "الرضا الوظيفي" السائد مسبقا وإدماج الموظف بالتعريف: "إدماج الموظف هو اندماجه بالعمل والتزامه ورضاه عن العمل. وإدماج الموظف هو جزء من الاحتفاظ بالموظفين". يدمج هذا التعريف البنى التقليدية للرضا الوظيفي (سميث وآخرون، 1969) والالتزام التنظيمي (ماير وآلان، 1991).

ومن ناحية أخرى، النهج "تلبية الاحتياجات": حيث يعد الإدماج التعبير عن الذات المفضلة في سلوكيات المهمة.

من جهة ثانية، هذه القضايا التعريفية قد تكون خطيرة بالنسبة للممارسين. مع تعاريف مختلفة (وغالبا ما تكون محفوظة) للكائن الذي يتم قياسه فإن الإحصاءات من مصادر مختلفة ليست قابلة للمقارنة بسهولة. يظل عمل الإدماج عرضة للتحدي الذي يواجه افتراضاته الأساسية كما يصفه توم كينوي بأنه "طريقة للتربية" و "تطلع" بدلا من أن تكون تحليلا أو تشغيليا وبالتالي تتعرض لخطر أن ينظر إليها من قبل المشاركين التنظيميين الآخرين على أنها "تصريحات عامة وغير قابلة للتنفيذ".

في هذا الإطار، نهج الرضا-الإدماج: حيث يعد الإدماج نسخة تقنية أكثر للرضا الوظيفي كما يتضح من استطلاع الارتباط Q12 الخاص بمؤسسة غالوب الذي يظهر ارتباطا بمقدار 0.91 مع قياس الرضا الوظيفي.

مقابلة الخروج

ومن ناحية أخرى، الأهمية: توفر مقابلات الخروج تحليلات حول المشاكل المحتملة داخل المنظمة وتساعد في تحديد الاتجاهات وتوفر فرصة لإجراء التعديلات اللازمة للحفاظ على المواهب في المستقبل.

من جانب آخر، هذه أنواع إدماج الموظف تسهم جماعيا في خلق بيئة عمل إيجابية وتعزيز رضا الموظفين وفي نهاية المطاف تعزيز النجاح المؤسسي.

ومن ناحية أخرى، العناصر الرئيسية: الاتصال الصادق والمفتوح أمر حاسم واستكشاف جوانب مثل رضا العمل وثقافة مكان العمل وفرص التحسين.

في هذا الإطار، التعريف: مقابلة الخروج هي محادثة مهيكلة تجرى عندما يترك موظف المنظمة بهدف فهم أسباب رحيله وجمع ملاحظات قيمة.

عوامل الشخص والاختلافات الفردية

إضافةً إلى ذلك، غالبا ما يتم تجاهل شخصيات الموظفين الفريدة واحتياجاتهم ودوافعهم واهتماماتهم وأهدافهم والتي تتفاعل مع العوامل والتدخلات التنظيمية للتأثير على مستويات الإدماج. من ناحية أخرى سيكون بعض الموظفين دائما أكثر (أو أقل) إدماجا وتحفيزا من الآخرين كما يوحي بذلك مفهوم الدافع الذي تم تفعيله مؤخرا.

استراتيجية الارتباط العائلي

ومن جهة أخرى، في عالم يتزايد التقارب والعولمة يحتاج المديرون إلى تعزيز استراتيجيات فريدة تحافظ على إدماج الموظفين وتحفزهم وتكرسهم لعملهم. تم العثور على توازن العمل والحياة على المستوى الفردي كعامل يتنبأ بقوة بقوة العمل الملتزم والمنتج. جانب مهم من توازن العمل والحياة هو مدى شعور الفرد بقدرته على توازن الأسرة والعمل. الأسرة هي قوة ثقافية تختلف في قيمها وهياكلها وأدوارها في جميع أنحاء العالم. ومع ذلك يمكن أن تكون الأسرة أداة مفيدة للمديرين العالميين لتعزيز الإدماج بين فرقهم. سياسة الدعم الأبوي تتبعها الشركات في جميع أنحاء العالم كاستراتيجية لخلق قوة عاملة مستدامة وفعالة. تشير الأبحاث إلى أن الشركات التي توفر سياسات الدعم الأبوي المدفوعة تحقق زيادة بنسبة 70٪ في إنتاجية العمال. علاوة على ذلك حققت الشركات التي قدمت إجازة الأبوة المدفوعة زيادة بنسبة 91٪ في الأرباح من خلال توفير الموارد للآباء والأمهات لتحقيق توازن بين العمل والحياة الشخصية. تدعم هذه النتائج نظرية المبادلة الاجتماعية التي تشير إلى أن العمال يشعرون بالتزام بإعادة الجميل لأرباب العمل من خلال العمل الجاد والتفاني عندما يتم تعويضهم بمزايا إضافية مثل الدعم الأبوي.

إضافةً إلى ذلك، عند استخدام الدعم الأبوي كاستراتيجية لتعزيز إدماج القوى العاملة العالمية يجب على المديرين أن يأخذوا في الاعتبار نموذج توازن العمل والحياة الذي يأخذ في الاعتبار الاحتياجات الثقافية المختلفة للأسرة. يجب على القادة العالميين أن يفهموا أنه لا يوجد ثقافة واحدة متشابهة ويجب أن ينظروا إلى سياسة متكيفة ومرنة لتلبية احتياجات المستوى الفردي. قد تكون لدى الشركات تمثيل متنوع بين قوتها العاملة قد لا يتوافق مع السياسة المقدمة في البيئة السياسية الخارجية. فضلًا عن ذلك مع توسع الشركات في جميع أنحاء العالم من المهم تجنب إنشاء سياسة عالمية قد لا تلتزم بالظروف الثقافية في الخارج. في دراسة أجراها فايزة وآخرون (2017) تم استخدام مفهومي الأهمية المركزية والتأثير لمساعدة أرباب العمل على فهم الاحتياجات الثقافية الفردية للموظفين. يشير المصطلح المركزية إلى فهم المنظمة للمجال الاجتماعي والبيئي الذي يعمل فيه. يعتبر ذلك مفيدا لأن المديرين يحتاجون إلى فهم العوامل الخارجية التي يمكن أن تؤثر على الاحتياجات الثقافية و/أو التوترات التي يعاني منها الموظفون. فيما بعد كان من المهم أن يسمح للمنظمة للموظفين بالتأثير على السياسات حتى يتمكنوا من تكييف السياسات لتلبية احتياجات الموظفين. باستخدام هاتين العاملين مع نظرة توازن العمل والحياة يمكن للمنظمات خلق قوة عاملة أكثر إنتاجية وتفان على مستوى العالم.

العوامل المرتبطة

من جانب آخر، قبل استخدام كان للمصطلح في منتصف التسعينات من القرن الماضي تمت دراسة سلسلة من المفاهيم المتعلقة بإدماج الموظف في نظرية الإدارة. تم استكشاف روح الموظفين والأخلاق العملية والإنتاجية والدافعية في سلسلة تعود إلى عمل ماري باركر فوليت في أوائل العشرينيات من القرن الماضي. أثارت دراسات الحرب العالمية الثانية التي استندت إلى استطلاعات حول القيادة وروح المجموعة ثقة إضافية في إمكانية استقصاء وقياس هذه الخصائص. في وقت لاحق استنتج فريدريك هرتزبرغ أن التحفيز الإيجابي يتحقق من خلال منح المديرون لموظفيهم فرص تنموية وسماه هذا النشاط "إثراء رأسي".

عناصر الارتباط

في هذا الإطار، التعايش مع المنظمة: هل تتفق معتقدات وقيم الموظف مع دوره وما يرغب في تحقيقه في المستقبل؟

كذلك، الشعور بالرضا عن العمل: هل يشعر الموظف بالإنجاز في نهاية اليوم ويفتخر بما يقوم به؟

وفي هذا الصدد، بحسب ستين وآخرين هناك أربعة عناصر تحدد ارتباط الموظفين وتشمل ما يلي:

وفي هذا السياق، الشعور بالحماس في العمل: يرغب الموظف في الحضور إلى العمل وهو متحمس للعمل طوال اليوم دون حساب ساعات نهاية اليوم.

علاوةً على ذلك، الالتزام بالمنظمة: هل الموظفون مؤيدون لرسالة المنظمة وهل يرون مستقبلا في الشركة؟

عوامل الارتباط

وعلى صعيد آخر، يوسط إدماج الموظف العلاقة بين المناخ التعليمي المدرك وهذه السلوكيات الإضافية للدور الوظيفي.

من جهة ثانية، ركزت الأبحاث الحديثة على تطوير فهم أفضل لكيفية تفاعل المتغيرات مثل جودة العلاقات العملية وقيم المنظمة وصلتها بنتائج العمل الهامة. من وجهة نظر الموظف تتراوح "النتائج" بين الالتزام القوي والانعزال عن المنظمة.

وفي السياق ذاته، جودة العلاقات العملية مع الزملاء والمرؤوسين والمرؤوسين الفرعيين: "... إذا كانت علاقة الموظفين بمديريهم متوترة فلن يقنعهم أي عدد من المزايا بالأداء على أفضل مستوى. إن الإدماج النشط للموظفين يعكس مباشرة مدى رضاهم عن علاقتهم مع رؤسائهم".

وعلى صعيد آخر، تصور الموظف لأهمية الوظيفة: "... اتجاه الموظف تجاه أهمية الوظيفة والشركة لديه أكبر تأثير على الولاء وخدمة العملاء من جميع العوامل الأخرى المتعلقة بالموظف".

كذلك، الاتصالات الداخلية الفعالة للموظفين: التي تنقل وصفا واضحا لـ "ما يحدث". "

فيما يلي بعض النقاط الإضافية من البحوث حول عوامل الارتباط:

ومن جهة أخرى، فرص التقدم والتحسين في الوظيفة: "أشار المشرفون ومديرو المصنع إلى أن الكثير من التحسينات في المصنع تم إجراؤها خارج نظام الاقتراحات حيث بادر الموظفون بإحداث تغييرات من أجل الاستفادة من المكافآت التي تتولد عن توفيرات التكاليف اللاحقة".

إضافةً إلى ذلك، نظريات الالتزام تعتمد بشكل أكبر على خلق ظروف تجعل الموظف مضطرا للعمل في المنظمة بينما تهدف نظريات الإدماج إلى خلق حالة يكون فيها الموظف رغبة داخلية في العمل في أفضل مصلحة للمنظمة بحرية واختيار.

علاوةً على ذلك، وضوح توقعات الوظيفة للموظف: "إذا لم تكن التوقعات واضحة ولم يتم توفير المواد والمعدات الأساسية قد تنجم عن ذلك عواطف سلبية مثل الملل أو الاستياء وقد يصبح الموظف بعدها مركزا على البقاء على قيد الحياة بدلا من التفكير في كيفية مساعدة المنظمة على النجاح".

كذلك، يمكن قياس إدماج الموظف من خلال استطلاعات نبض الموظفين واستطلاعات رضا الموظفين التفصيلية والملاحظات المباشرة والمناقشات الجماعية وحتى مقابلات الخروج للموظفين الذين يغادرون المنظمة.

ومن ناحية أخرى، تصورات القيم والأخلاق للمنظمة: "القيادة الملهمة والقيم هي الأهم بين العوامل الستة في نموذج أداء الإدماج لدينا. في حالة عدم وجودها فإن [الإدماج] غير محتمل أن يشغل الموظفين".

وفي السياق ذاته، توفير ردود فعل منتظمة وحوار مع المرؤوسين: "تعتبر ردود الفعل المفتاح لإعطاء الموظفين شعورا باتجاههم ولكن الكثير من المنظمات غير جيدة جدا في تقديمها".

ومن ناحية أخرى، موارد الموظف الشخصية: "... يتبين أن الانطباعات الإيجابية التي يحملها الأفراد عن قوتهم وقدرتهم الشخصية تسمح لهم بالارتباط بالمنظمة.

مناقشة وجدل في الصناعة

كذلك، هل هناك حاجة إلى إعادة التفكير في كيفية التعامل مع إدماج الموظفين؟ تتراوح المناقشات حول قيمة الاستطلاعات المتقطعة مقابل تقنيات أخرى (استطلاعات صغيرة، نماذج ردود فعل مفتوحة، تغذية أخبار، إلخ).

• هل يحتاج مفهوم التوازن بين العمل والحياة إلى إعادة النظر فيه؟
• إلى أي مدى يتحفز الموظفون ببيان الرسالة الأساسية للمنظمة؟
• هل للطبيعة البشرية أو علم الأعصاب دور في برامج إدماج الموظفين؟
• هل يحتاج الموظفون إلى أن يكونوا ممتلئين بالقوة؟
• فجوة المشاركة لدى الموظفين: ما يجب على إدارة الموارد البشرية فعله للتحسين؟

أثار الاهتمام بإدماج الموظفين جدلا في الصناعة مع أسئلة مثل:

ومن ناحية أخرى، هل ينبأ إدماج الموظفين حقا بقيمة المساهمين المستدامة؟ تظل المقاييس الحالية مؤشرات متأخرة وليست مؤشرات رائدة لذلك من الممكن أن تكون المشاركة ناتجة عن النجاح بدلا من أن تكون سببا له.

الالتزام

وفي السياق ذاته، الموظفون ذوو أعلى مستوى من الالتزام يقومون بأداء أفضل بنسبة 20% ويقل احتمال تركهم للمنظمة بنسبة 87% مما يشير إلى أن الارتباط مرتبط برضا الموظفين وأداء المؤسسة. عندما يكون أرباب العمل أكثر تعاطفا ستزيد الإنتاجية بشكل طبيعي. يعتقد 85% من الموظفين في الولايات المتحدة أن أرباب العمل ليسوا تعاطفيين.

المشاركة

كذلك، أجريت دراستان على موظفي صناعة التأمين على الحياة لاستكشاف تأثير اعتقادات الموظفين بأنهم لديهم السلطة في اتخاذ القرارات والمعرفة والمعلومات الكافية للقيام بالعمل بفعالية والمكافئآت عن الأداء العالي. شملت كلتا الدراستين عينات كبيرة من الموظفين (3570 موظفا في 49 منظمة و4828 موظفا في 92 منظمة). وفي كلتا الدراستين كانت ممارسات الإدارة ذات المشاركة العالية مرتبطة إيجابيا بمعنويات الموظفين واحتفاظهم بالوظيفة وأداء المؤسسة المالي. وجدت شركة واتسون وايت أن المنظمات ذات التزام عالي (تلك التي تمتلك موظفين مخلصين ومتفانين) تفوق تلك التي لديها التزام منخفض بنسبة 47٪ في الدراسة التي أجريت عام 2000 وبنسبة 200٪ في الدراسة التي أجريت عام 2002.

من جهة ثانية، قامت إيلين أبلباوم وزملاؤها (2000) بدراسة 15 مصنعا للفولاذ و17 مصنعا للملابس و10 منتجين للأجهزة الإلكترونية وأجهزة التصوير. كان الهدف من الدراسة مقارنة أنظمة الإنتاج التقليدية مع أنظمة الإنتاج عالية الأداء المرنة التي تشمل الفرق والتدريب ونظم الأجور المحفزة. في جميع الصناعات الثلاث أظهرت المصانع التي تستعمل ممارسات المشاركة العالية أداءا متفوقا. علاوةً على ذلك أظهر العمال في المصانع ذات المشاركة العالية مواقف أكثر إيجابية بما في ذلك الثقة والالتزام التنظيمي والتمتع الجوهري بالعمل. اكتسبت هذه الفكرة شعبية حيث أظهرت الدراسات المختلفة روابط مع الإنتاجية. وغالبا ما يرتبط بمفهوم صوت الموظف وتمكينه.

المساهمون

وعلى صعيد آخر، مع مجموعة واسعة من التعاريف يأتي تنوع في المساهمين المحتملين في تحقيق مستويات مرغوبة من إدماج الموظف. بعض الأمثلة:

إدماج المتطوعين

وفي هذا السياق، تم تطبيق مفهوم الإدماج كذلك فيما يتعلق بالمتطوعين فمثلًا من المرجح أن يكون لدى المتطوعين في كشافة أكثر مشاركة رضا متزايد تجاه الإدارة. تتعلق مشاركة العمل بالحالة العقلية الداخلية الإيجابية للمتطوع تجاه المهام المطلوبة.